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第一步、準(zhǔn)確定位
生活用紙作為快速消費(fèi)品，定位非常重要。杰克•特勞特在其經(jīng)典著作《定位》指出，定位就是讓品牌在消費(fèi)者的心智中占據(jù)有利的位置，使品牌成為某個(gè)類別或某種特性的代表。實(shí)際上就是品牌在消費(fèi)者心智中一個(gè)烙印。然后，圍繞某個(gè)類別或特性在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行訴求、廣告、促銷等，進(jìn)行持續(xù)性、一致性的傳達(dá)，量力而行的進(jìn)行滾動(dòng)發(fā)展，后在區(qū)域內(nèi)確保推廣力度處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。
第二步、形象提升
中國(guó)人愛形象愛面子，所以你的企業(yè)形象與產(chǎn)品形象要褪去你濃濃的鄉(xiāng)土氣息，終究你不是在賣土特產(chǎn)，你的產(chǎn)品不僅僅只是在你鄉(xiāng)鎮(zhèn)所在銷售。在資訊時(shí)代大爆炸，城鄉(xiāng)人口流動(dòng)頻繁的今天，即使鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村的消費(fèi)者也有著很高的審美標(biāo)準(zhǔn)了。所以你的包裝設(shè)計(jì)及材料、產(chǎn)品手冊(cè)、宣傳海報(bào)、個(gè)人名片、企業(yè)基礎(chǔ)VI，還是要請(qǐng)專業(yè)的公司來設(shè)計(jì)，所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事情。小小的投入，便能讓你的企業(yè)形象、產(chǎn)品形象有著華麗轉(zhuǎn)身，終究和消費(fèi)者見面的是你的產(chǎn)品和海報(bào)，而不是你的廠房和設(shè)備。
第三步、品項(xiàng)刪減
大多中小企業(yè)，由于沒有專業(yè)的品牌管理人員，所以缺乏品類管理，產(chǎn)品品項(xiàng)太多，雜亂無章，都是按照經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員的要求開發(fā)產(chǎn)品，沒有市場(chǎng)部或者不具備權(quán)威，無法主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)沒有原則沒有標(biāo)準(zhǔn)。有一家我非常熟悉的大型生活用紙公司，在2007年之前還是沒有品類管理，全國(guó)品項(xiàng)不統(tǒng)一，價(jià)格也不一致，直到2009年才實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，分別確立了全國(guó)主推與區(qū)域主推的品項(xiàng)管理。無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)與升級(jí)同產(chǎn)品修剪與淘汰必須交替進(jìn)行，而這項(xiàng)工作的主要依據(jù)是來自數(shù)據(jù)分析中的單品銷售貢獻(xiàn)率、單品銷售增長(zhǎng)率、單品上市周期的比較。常?？吹揭恍┠赇N售在一個(gè)多億的企業(yè)，SKU達(dá)到一百多個(gè)，我就替他們公司的財(cái)務(wù)、倉管、采購、生產(chǎn)等部門感到難過。如果你是區(qū)域品牌，單品單月銷售貢獻(xiàn)平均低于25萬元，如果你是全國(guó)性品牌，單品單月銷售貢獻(xiàn)平均低300萬元，就請(qǐng)你按照我所說的方法來檢視你的品項(xiàng)吧!王老吉一個(gè)紅罐可以賣近兩百個(gè)億，你需要那么多品項(xiàng)嗎?從現(xiàn)在開始，做到精兵簡(jiǎn)政，輕裝上陣。
第四步、品質(zhì)提升
品質(zhì)是一種態(tài)度，也是一個(gè)企業(yè)的生命線。有人說只有好設(shè)備才能有好品質(zhì)，我認(rèn)為不盡然，在品質(zhì)方面享譽(yù)生活用紙行業(yè)的維達(dá)紙業(yè)和中順潔柔并不是擁有先進(jìn)設(shè)備的企業(yè)，可是他們能在這方面傲視整個(gè)行業(yè)。如果說幾個(gè)月的堅(jiān)持，市場(chǎng)回報(bào)不明顯，但是幾年十幾年的堅(jiān)持，必定會(huì)讓你大獲全勝，與其說維達(dá)紙業(yè)這幾年的快速發(fā)展是得益于對(duì)品牌管理、渠道建設(shè)的重視，不如說是維達(dá)紙業(yè)多年品質(zhì)堅(jiān)持后的“人品”爆發(fā)，試問生活用紙企業(yè)有哪個(gè)企業(yè)能夠十幾年如一日的長(zhǎng)期堅(jiān)持重視品質(zhì)管理。如果說中小企業(yè)連品質(zhì)都不能保證的話，那你拿什么作為立廠之本，拿什么作為企業(yè)發(fā)展之源?
第五步、人才培養(yǎng)
我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)普遍缺乏人才培養(yǎng)的土壤，從“教會(huì)徒弟餓死師傅”的古訓(xùn)中就可見一斑，部分企業(yè)主“過河拆橋”的做法也助長(zhǎng)了師傅不愿意多教徒弟的現(xiàn)象。我認(rèn)為對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)是必不可少的，沒有基本的銷售管理知識(shí)與行業(yè)認(rèn)知，你怎么打動(dòng)一個(gè)在一線市場(chǎng)打拼多年的經(jīng)銷商?他們大多已經(jīng)被各路廠家的銷售大軍培訓(xùn)過了N次，如果現(xiàn)在的中小企業(yè)銷售人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，不帶兩把刷子出門，必定難以說服經(jīng)銷商認(rèn)可你公司的產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)理念，給該區(qū)域市場(chǎng)的拓展帶來難度。9月中旬，按照與客戶簽訂的合同要求，我對(duì)客戶的營(yíng)銷人員進(jìn)行生活用紙品類管理、銷售管理方面的培訓(xùn)，該公司老總不但親自參與，并安排了很多的非營(yíng)銷人員(財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購等)參加培訓(xùn)，我認(rèn)為這家公司的老總就有很強(qiáng)的全員營(yíng)銷意識(shí)，他多次在公司大會(huì)小會(huì)上強(qiáng)調(diào)，公司員工人人都要為產(chǎn)品質(zhì)量與銷售進(jìn)行服務(wù)。我認(rèn)為這樣的企業(yè)就有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)，也必定在未來的市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第六步、渠道管控
企業(yè)大多注重常見的數(shù)據(jù)分析諸如：銷售達(dá)成率、同比與環(huán)比增長(zhǎng)率、前10名SKU排名及占比、前10名經(jīng)銷商或區(qū)域排名及占比、新品貢獻(xiàn)率、新品占有率、門店分銷率、品類分銷率、貨架份額等等，但往往不注重渠道分析，對(duì)各個(gè)主要渠道缺乏客觀的分析來指導(dǎo)并進(jìn)行細(xì)分管理。全國(guó)性品牌一般對(duì)這項(xiàng)工作很重視，但往往只做到所謂的GKA(國(guó)際賣場(chǎng))和NKA(全國(guó)連鎖賣場(chǎng))，往往難以做到LKA(區(qū)域性連鎖)，LKA的銷售好壞容易被市場(chǎng)統(tǒng)升統(tǒng)降的表象迷惑，難以獲得足夠的市場(chǎng)重視與信息反饋。這樣給區(qū)域品牌帶來了機(jī)會(huì)，區(qū)域品牌要想在本市場(chǎng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須控制好這一環(huán)節(jié)，LKA費(fèi)用相對(duì)GKA和NKA低很多，有相對(duì)較低的市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻，有來自本鄉(xiāng)本土情結(jié)，還有靈活市場(chǎng)操作手段。作為一個(gè)對(duì)區(qū)域銷售寄予厚望的品牌，如果能夠在做好本區(qū)域內(nèi)的一個(gè)本土連鎖系統(tǒng)之后，再逐步拿下其它的門店或渠道也就指日可待了。
第七步、樣板市場(chǎng)
史玉柱曾經(jīng)說過這樣一句話：“樣板市場(chǎng)快不得，全國(guó)市場(chǎng)慢不得”，這句話既是史玉柱通過腦白金營(yíng)銷案例的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，同時(shí)也體現(xiàn)出樣板市場(chǎng)的重要性。樣板市場(chǎng)的建立，可以根據(jù)企業(yè)的資源現(xiàn)狀進(jìn)行合理的統(tǒng)籌，一個(gè)店、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)縣、一個(gè)市都可以，關(guān)鍵是做好樣板市場(chǎng)打造前的選擇，再輔以適當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪?、?cái)力的傾斜，必然會(huì)造就一個(gè)合格的樣板市場(chǎng)。樣板市場(chǎng)是前進(jìn)的指路燈，是骨干的訓(xùn)練場(chǎng)，是團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)基地。正如毛澤東所說的：“星星之火，可以燎原”
第八步、新品推廣
我們常常看到，轟轟烈烈開展新品上市推廣的品牌，成功的概率居多，機(jī)會(huì)總是給那些有準(zhǔn)備并全力以赴的人。按照制定的品牌定位及策略進(jìn)行產(chǎn)品的推廣，經(jīng)銷商會(huì)議，店內(nèi)店外促銷，展會(huì)等等。很多廠家往往是新產(chǎn)品開發(fā)隨意，新產(chǎn)品上市靜悄悄，銷售人員、經(jīng)銷商后知后覺，市場(chǎng)反應(yīng)不溫不火，后產(chǎn)品不了了之，SKU越來越多，產(chǎn)品刪減時(shí)患得患失，以致出現(xiàn)品項(xiàng)泛濫，旺季就形成滿倉而又?jǐn)嘭浀膶擂尉置妗?/p>
第九步、區(qū)域銷售突破
所謂區(qū)域品牌就是要實(shí)現(xiàn)區(qū)域突破，區(qū)域提升，后提升為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌乃至全國(guó)性品牌。所以作為區(qū)域品牌的市場(chǎng)面不要太大，應(yīng)收縮銷售陣線，避免出現(xiàn)多線作戰(zhàn)疲于應(yīng)付的局面，未能體現(xiàn)出中小企業(yè)的靈活性和快速能動(dòng)性。同時(shí)，針對(duì)不同的區(qū)域，不同的市場(chǎng)狀態(tài)，有針對(duì)性的制定市場(chǎng)策略，做到因地制宜，區(qū)別對(duì)待區(qū)別考核，不要一味的迷信考核所謂的增長(zhǎng)率和完成率，真正懂得市場(chǎng)營(yíng)銷原理的人知道，其實(shí)增長(zhǎng)率和完成率考核不具客觀性，也同樣不具備能力考察的公正性，只是這個(gè)數(shù)據(jù)用起來簡(jiǎn)單而已，所以被很多企業(yè)沿用，真正有評(píng)估價(jià)值的數(shù)據(jù)是區(qū)域市場(chǎng)占有率或門店銷售占有率(覆蓋率)。
第十步、與客戶真誠(chéng)的互動(dòng)
在品牌發(fā)展初期，為了市場(chǎng)與品牌的發(fā)展需要，企業(yè)管理高層、營(yíng)銷人員、經(jīng)銷商，消費(fèi)者之間常常真誠(chéng)互動(dòng)，然而在企業(yè)或品牌做出一定成績(jī)，鮮花與掌聲如同潮水般涌來的時(shí)候，便形成“斷橋”的局面，很難聽到不同的聲音了，交談和會(huì)議流于形式，都是停留在客套或虛與委蛇。
過去的十多年，行業(yè)保持每年8-10%左右的速度增長(zhǎng)，加上生活水平提高以及城市化導(dǎo)致農(nóng)村人口對(duì)城市的大量涌入，消費(fèi)量逐年提升，產(chǎn)品也不斷升級(jí)，以原生木漿為原料的高檔生活用紙的實(shí)際增長(zhǎng)每年大大高于行業(yè)增長(zhǎng)。然而，今年開始中高檔生活用紙消費(fèi)增速的放緩與產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張之間的矛盾已經(jīng)開始顯現(xiàn)，產(chǎn)能過剩以及同質(zhì)化必然帶來價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)的毛利率也將快速走低，如果國(guó)際商品漿價(jià)格回升的話，必然迎來一個(gè)生活用紙行業(yè)發(fā)展的低谷。曾幾何時(shí)，幾臺(tái)二手的生活用紙?jiān)O(shè)備，十多個(gè)不太熟練的員工就組建了一個(gè)生活用紙小企業(yè)，在生活用紙快速發(fā)展的初期階段，靠“短、平、快”以及其它擦邊球的手段，靠?jī)r(jià)格獲取了一定的市場(chǎng)空間。那是市場(chǎng)給中小企業(yè)品牌預(yù)留了的一邊建設(shè)一邊學(xué)管理一邊建渠道的發(fā)展空間。時(shí)過境遷，現(xiàn)在是一個(gè)大吃小，快吃慢的時(shí)代，四大家族紛紛用高中低三個(gè)品牌來實(shí)行市場(chǎng)、渠道、客戶群的全覆蓋，包裝用紙、文化用紙企業(yè)寡頭的不斷加入，軍閥混戰(zhàn)的狼煙已經(jīng)從一、二線城市蔓延三、四線城市，擁有一定生存空間的中小品牌要想在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，就必須做好內(nèi)部提升并整合好區(qū)域資源，從而獲取區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)大陸人口眾多，幅員遼闊，消費(fèi)能力和消費(fèi)層次多元化，任何一個(gè)大企業(yè)也難以全面駕馭這樣一個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)，加上行業(yè)還處在一個(gè)不斷升級(jí)與成長(zhǎng)的過程中。所以，市場(chǎng)還是給中小生活用紙企業(yè)在未來留有了一定的時(shí)間和空間來發(fā)展成長(zhǎng)，是勝出還是出局，你的未來取決于你現(xiàn)在的選擇。
后要補(bǔ)充的就是信心，要堅(jiān)持并堅(jiān)定必勝的信心!要知道蘋果和微軟都是車庫里面開始起家，沃爾瑪也是從便利店開始，奇跡緣于鍥而不舍的堅(jiān)持，并不是一開始就光彩照人。應(yīng)了馬云的那句話：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好!
