從歷史來(lái)看，澳大利亞航空集團(tuán)在亞太地區(qū)實(shí)施的澳航/捷星雙品牌戰(zhàn)略，無(wú)疑是多品牌戰(zhàn)略成功的典范。澳航成立低成本航空公司捷星航空的初衷，就是為了應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)維珍藍(lán)航空的攻城略地。澳航作為傳統(tǒng)航空公司，如果直接與維珍藍(lán)航空針鋒相對(duì)地競(jìng)爭(zhēng)，其在成本和管理方面都很難占有優(yōu)勢(shì)。因此，澳航成立了捷星航空，較快地扭轉(zhuǎn)了不利局面，不僅迅速開拓了低成本市場(chǎng)，還擁有了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2011年，捷星航空運(yùn)力增長(zhǎng)19%，而稅前利潤(rùn)達(dá)到了1.69億澳元，成為亞太地區(qū)客公里收益高的低成本航空公司。隨后，捷星航空還通過合資的形式在日本、印度尼西亞、菲律賓、新西蘭、新加坡和越南成立了子公司，并且計(jì)劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。目前，捷星集團(tuán)在其管轄范圍內(nèi)共有104架飛機(jī)，飛往16個(gè)國(guó)家的60多個(gè)目的地，其盈利額也占據(jù)了澳航的很大部分。

當(dāng)然，我們?cè)诳吹桨暮蕉嗥放茟?zhàn)略成功的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注其運(yùn)用這一策略的管理能力和技巧。澳航在制定這一戰(zhàn)略時(shí)，其實(shí)也是經(jīng)過了周密考慮和細(xì)致推敲的。他們首先從歐美航空市場(chǎng)上以往實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的實(shí)例中吸取經(jīng)驗(yàn)，再將整體的管理工作放在重要的位置上，并進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)劃。為了避免新品牌捷星航空對(duì)澳航主品牌產(chǎn)生影響，澳航將捷星航空的目標(biāo)市場(chǎng)定位于休閑旅游市場(chǎng)，擁有獨(dú)立的IT系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)程序，并對(duì)機(jī)型、航線做了劃分，甚至細(xì)致到客艙座位配置和餐食供應(yīng)上。但是，為了讓這種既獨(dú)立又需要合作的模式能很好地運(yùn)營(yíng)，澳航還成立了專門的飛行委員會(huì)，以協(xié)調(diào)澳航與捷星航空的航線規(guī)劃、飛機(jī)購(gòu)買等事宜，共同合理分配市場(chǎng)資源，防止?fàn)帗屬Y源和相互競(jìng)爭(zhēng)。在人事管理方面，兩家公司也是經(jīng)常讓工作人員相互交換崗位，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，從而在運(yùn)營(yíng)理念上保持一致。